Vender é um Processo

Muito se fala sobre vendas, afinal vender é necessário para qualquer empresa que queira gerar receitas, crescer e por consequência gerar resultados positivos aos seus acionistas.

Contudo muita gente acredita erroneamente que vender seja uma arte, que poucos sabem como desenvolver e ser eficiente nesta arte. 

Na verdade, eu defendo que vender é um processo, não tem nada de arte! 

Claro que podem haver algumas pessoas com mais facilidade em lidar com esse processo, maior desinibição e resiliência para lidar com as objeções que todo vendedor recebe.

O que estou querendo dizer aqui é que qualquer pessoa que seja treinada no processo de vendas terá sucesso ao executá-lo com determinação, resiliência e a técnica adequada.

Isso não significa que todos os vendedores terão os mesmos resultados, ao longo do artigo vou apresentar uma série de considerações e estudos que explicam porque poucos vendedores vendem muito, e, muitos vendedores vendem pouco!

Os principais conceitos que precisam ser aplicados e compreendidos para termos sucesso em vendas são:

1. Desenho e entendimento do processo de vendas
2. Mapeamento do cliente e seus pontos de compra
3. Compreender o que é valor para o cliente e os “componentes” da “equação” valor
4. Rituais de gestão de vendas

Vamos olhar para cada uma com mais detalhes a seguir.

1) Desenho do processo de vendas

Imaginem a seguinte cena, que muito provavelmente você já viu em algum sinal de trânsito de uma cidade brasileira.

Um menino, provavelmente descalço ou de sandálias de borracha, colocar um pacote de balas no seu espelho retrovisor. Ele passa rapidinho, deixa o pacote e depois volta correndo para pegar o pacote ou o dinheiro que o comprador dará pelas balas.

Esse menino não sabe, mas ele tem um processo de vendas transacional, com duas etapas:

Etapa 1 – oferta – quando ele deixa o pacote no retrovisor

Etapa 2 – fechamento – quando ele recolhe o pacote ou o dinheiro

Você já se perguntou porque em alguns casos os meninos fazem isso correndo e em outros apenas caminhando tranquilamente?

Novamente esses meninos não sabem da teoria, mas conhecem a prática como ninguém. Se você perguntar para um deles, “porque você faz isso correndo?” ele provavelmente irá responder: “eu tenho que vender X pacotes de balas por dia, e eu vendo um pacote a cada Y faróis, isso se eu correr, se eu andar não vou conseguir vender os X pacotes que preciso para levar o dinheiro que necessitamos lá em casa”.

Traduzindo a resposta do menino, ele faz correndo porque a taxa de conversão dele é baixa, e isso o obriga a fazer o processo nessa velocidade.

Portanto, apurar a sua taxa de conversão é algo fundamental quando se fala em processo de vendas, e tanto faz se a sua empresa tem um processo de vendas transacional (semelhante ao menino vendendo balas), complexa ou consultiva.

Venda complexa ou consultiva significa um processo com mais etapas e necessidades específicas de entendimento das demandas, necessidades e requerimentos dos clientes, e, por consequência a apresentação da “solução ideal” para seu cliente de forma mais customizada.

Concluímos então que, seja qual for o tipo da sua venda, complexa ou transacional, o desenho do processo de vendas, com suas etapas, o detalhamento sobre o que tem que acontecer em cada etapa é fundamental.

Outro ponto tão fundamental quanto desenhar o seu processo de vendas é você definir qual o “gatilho” que habilita a mudança de uma etapa do processo para a outra. Esse “gatilho” nada mais é do que uma “ação” ou “informação” que caracteriza a mudança da etapa.

Vamos pensar num processo de vendas com cinco etapas, conforme a figura abaixo:

1. Suspeita
2. Oportunidade
3. Negociação
4. Fechamento
5. Pós-vendas

Nesse processo conceitual, uma vez que o mesmo deve ser adequado à cada empresa e sua real necessidade, precisamos definir quais ações devem acontecer em cada etapa do processo e principalmente o gatilho para a mudança.

Esse gatilho é fundamental para que possamos gerar estatísticas intermediárias das taxas de conversão e que as mesmas sejam confiáveis. Se padronizarmos esse processo e sempre promovermos a mudança de uma etapa do processo para outra etapa no mesmo momento (o tal do gatilho), as estatísticas ficam confiáveis, pois eliminamos o “subjetivismo” da equação.

As imagens a seguir trazem um exemplo de ações que devem ser realizadas e o seu respectivo gatilho para a mudança da etapa, nesse exemplo o gatilho está sempre em vermelho.

Ter o processo comercial bem desenhado, inclusive com as ações que devem acontecer em cada etapa e seus respectivos gatilhos nos gera outras três informações muito ricas para qualquer empresa, principalmente se essa gestão do processo de vendas for feita por um sistema de CRM – Customer Relationship Management, ou Gestão do Relacionamento com o Cliente. A grande maioria desses sistemas de CRM, quando customizados com o processo comercial pode nos trazer três informações fundamentais, conforme a figura abaixo:

Taxa de conversão

O sistema irá calcular quantas suspeitas que você precisa colocar no topo do funil para chegar a uma venda, no nosso exemplo a base do funil chamada aqui de pós-vendas

Tempo da conversão ou ciclo comercial / ciclo de vendas

Que representa o tempo médio que leva para todo o processo comercial acontecer em todas as suas etapas. O sistema de CRM poderá calcular também os tempos intermediários das etapas intermediárias do funil, essa é mais uma razão para termos muito claro os nossos gatilhos para mudanças de etapas, afinal se o meu sistema e estatísticas são confiáveis e eu sei que em média a mudança da etapa oportunidade para negociação leva 30 dias, e, eu tenho uma oportunidade parada nesta etapa do processo há 45 dias, alguma coisa deve estar acontecendo, me dando um alerta para investigar. 

 Ticket médio ou valor médio de vendas

Essa informação tem grande valor para as empresas, pois, com ela sabemos qual o valor em média que um negócio representa para a nossa organização.

Ao juntarmos essas três informações estatísticas a gestão comercial passa a ser uma conta matemática. Se eu sei que minha taxa de conversão é de 10% por exemplo, meu ciclo comercial é de 90 dias e o meu ticket médio e de R$ 100.000,00 eu só preciso fazer contas. 

Se eu preciso de R$ 1.000.000,00 de faturamento em 90 dias, quantas suspeitas eu tenho que ter hoje?

Neste exemplo acima eu preciso de 100 suspeitas para que em 90 dias 10 delas virem negócio e eu tenha R$ 1.000.000,00 em caixa, uma vez que meu ticket médio é de R$ 100.000,00.

Daí a próxima pergunta é: quantos vendedores eu preciso para trazer 100 suspeitas, quantas ligações eu tenho que fazer, quantas visitas eu tenho que agendar? Ou seja, a gestão passa a ser novamente matemática.

Se a sua empresa trabalha com vendas recorrentes para cliente, ou até mesmo vendas frequentes, você poderia trabalhar com o modelo de ampulheta de vendas, que nada mais é do que ter o funil de vendas, que vai até o momento da conquista do cliente. Uma vez conquistado o cliente você entraria no 2º funil o de manutenção / retenção / revenda para esse cliente, como na figura abaixo.

Note que eu usei as mesmas etapas do processo comercial descrito acima, apenas abri o pós vendas em 3 novas etapas (o novo funil em formato invertido formando a ampulheta), sendo elas:

• Retenção
• Up sell / next sell / cross sell
• Indicação / referenciação

Neste modelo de ampulheta as empresas que trabalham com ele normalmente têm o processo de vendas sendo conduzido por três áreas que vão “passando o bastão” de uma para outra quando terminam sua responsabilidade no processo, como na figura a seguir.

Normalmente a área de marketing da empresa é responsável por gerar leads e qualificá-los, uma vez qualificado o lead o mesmo é entregue para a área de vendas que irá converter esse novo lead em cliente. Uma vez convertido o novo cliente, o mesmo é assumido pela área de gestão do cliente que fica responsável por gerir o relacionamento com esse cliente, identificar novas oportunidades de negócios e vender novamente para o cliente, com ou sem a ajuda da área de vendas (isso varia muito do perfil do negócio e da necessidade de qualificação dos profissionais da área).

Para alguns negócios, por serem muito técnicos, a área de gestão do cliente também tem que ser muito técnica, o que dificulta encontrar uma pessoa que seja ao mesmo tempo técnica e vendedora, nestes casos vale a pena envolver a área de vendas no processo de revenda ao cliente.

Tipicamente o vendedor que a sua empresa precisa para a jornada de compra é um vendedor hunter, ou caçador em português. Ele tem esse nome pois o perfil do vendedor hunter, é de conquista de cliente, normalmente bastante competitivo, assertivo e movido a resultados (conquista do cliente). Já o vendedor que precisamos na jornada do cliente é um farmer, ou fazendeiro em português. Ele tem esse nome por conta do perfil de semear novos frutos a serem colhidos no cliente existente.

Não existe bom ou ruim na comparação do hunter e do farmer, são perfis diferentes para necessidades diferentes das empresas.

Vocês poderão encontrar esse mesmo processo de vendas recorrentes com outros nomes para cada um dos grupos responsáveis por cada parte do processo, tais como SDR ou sales development, que em português quer dizer pré vendas. Nesta etapa do processo de vendas o SDR faz o papel de qualificação de leads para serem entregues à área de vendas. Na etapa de vendas, vocês poderão encontrar nomes como gerente de contas, vendedor, executivo de contas ou AE account executive, em inglês, sendo a etapa do processo em que o cliente é conquistado pela empresa. A partir daí o bastão é passado para o CS ou customer success, ou a área de pós vendas em português ou até em algumas empresas essa área também é chamada de sucesso do cliente.

2) Mapeamento do cliente e seus pontos de compra

Independentemente se suas vendas são transacionais ou complexas é fundamental mapear seus clientes e seus pontos de compra.  Quando falamos em mapeamento de cliente temos que identificar os quatro principais papéis no processo de compra de qualquer cliente.

Notem que em muitos casos pode haver o acúmulo de papéis em uma mesma pessoa, ou em muitos casos também pode haver mais de uma pessoa em um mesmo papel. A seguir os quatro papéis e o entendimento da importância de cada um deles:

1. Power Buyer – PB – Decisor
2. Technical Buyer – TB – Influenciador
3. Economic Buyer – EB – Quem paga
4. Coach – Amigo

Vamos olhar com calma cada um deles.

O PB é ou são aquelas pessoas que decidem por comprar ou não comprar de A ou de B, como o nome diz é aquela pessoa que tem o poder de decisão.

O TB é ou são aquelas pessoas que não tem poder de decidir, mas tem poder de influenciar e no limite, de vetar a compra. Por exemplo, suponhamos que eu queira vender uma solução de software para a sua empresa. O PB gostou muito do software e está bastante inclinado a comprar a solução, mas ele pede para um analista da empresa, que entende de sistemas,  avaliar a solução tecnicamente.

Neste caso o analista é o TB, e esse analista após os estudos volta para o PB e diz o seguinte: “gostei da solução, mas ela não se integra ao nosso sistema de gestão (ERP), e, isso seria um grande problema, por isso não recomendo a compra”. 

Notem que esse TB não tem poder de decisão, mas sua opinião provavelmente acabou de vetar essa compra por parte do PB.

Já o EB é aquela pessoa ou pessoas que pagam as contas. Essa figura no processo também não tem poder de decisão, mas,  mais uma vez tem o poder de veto. Suponhamos que no mesmo exemplo acima o TB aprovasse o sistema e suas integrações, e o EB falasse o seguinte para o PB, o sistema é ótimo, mas não temos orçamento e caixa para comprar esse sistema.

Note mais uma vez que o EB também não decide nada no processo de compra, mas também pode vetar.

Chegamos afinal ao Coach, nosso amigo dentro da organização. Nossa experiência mostra que somos muito bem-sucedidos quando conseguimos fazer um mapeamento do cliente e desenvolver um Coach, aquela pessoa que nos defende dentro da empresa, nos passa informação “privilegiada”.  Notem que aqui não estamos falando em qualquer tipo de informação confidencial ou ilicitude, mas sim de informações do tipo: “O PB gostou da solução, mas o que está pegando é a integração com o ERP, será que o TB entendeu que não pode ser integrado?” ou “A sua proposta está ótima, o que está pegando é a condição de pagamento, se você a facilitar pode ser que seja mais fácil de fechar o negócio”.

O coach muitas vezes poderá nos ajudar também a marcar reuniões com pessoas fundamentais no processo de vendas, sejam elas o PB, o TB ou o EB. Além disso ele poderá nos ajudar a desatar os “nós” que podem surgir durante uma negociação.

Portanto o que deveríamos fazer para as contas mais relevantes é literalmente desenhar o mapeamento do cliente, conforme o exemplo abaixo.

Notem que na figura acima, além de ter o desenho do organograma do cliente, principalmente das áreas da empresa que me interessam, temos também mais algumas informações fundamentais, sendo elas:

Polaridade da pessoa:

1. Flecha para cima quando a pessoa é favorável à nossa oferta
2. Flecha para o lado quando a pessoa é neutra
3. Flecha para baixo quando a pessoa é contrária

Nível de acesso

1. Sinal verde quando temos “livre” acesso à pessoa
2. Sinal amarelo quando temos “algum” acesso
3. Sinal vermelho quando não temos “nenhum acesso”

Papel na decisão

1. Vermelho para o PB
2. Cinza para o TB
3. Bege para o EB
4. Azul para o coach

Nesta hora o Coach, mais uma vez, tem papel fundamental no processo, afinal ele poderia nos ajudar a encontrar caminhos para neutralizar as polaridades negativas e nos ajudar a mudar o nosso acesso às pessoas importantes para nossa negociação e com isso mudar a cor dos faróis de acesso. Esse papel do coach pode acontecer seja através de informações, dicas, agendamento de reuniões, etc.

Notem que mesmo que tenhamos vendas transacionais, o mapeamento desses papéis continua sendo fundamental. Para exemplificar vou contar uma história que aconteceu comigo.

Certo dia estava trabalhado em casa e tocou telefone, minha mãe perguntou se eu poderia ajudá-la a resolver um problema no seu celular na loja da operadora. Peguei meu carro, passei na casa dos meus pais e fomos ao shopping.

Fomos até a loja da operadora e resolvemos a questão, já na saída minha mãe me perguntou se poderíamos da uma passada numa loja de fogões para ela ver um fogão novo para a casa dela. Fomos até uma das lojas.

Como eu sempre costumo dizer, se eu estou andando pela rua, shopping ou em qualquer outra situação, por incrível que pareça, eu estou trabalhando; seja observando o comportamento humano, seja fazendo contas mentais para ver se a conta daquele negócio “fecha” ou não.

Chegando na loja, meus pais foram ver o fogão e eu fui “trabalhar”. Notei um casal jovem com uma senhora vendo uma geladeira com o auxilio de um vendedor, não tive dúvidas, fui para a geladeira do lado e fingi que estava interessado e fiquei apenas “de ouvido” na conversa.

O vendedor estava justamente fazendo algumas perguntas para o casal e a senhora, para tentar identificar quem tinha qual papel no processo de compra da geladeira.

Suponhamos que a cena fosse a seguinte:

“Filha essa geladeira é meu sonho, água na porta, gelo na porta, freezer ao lado e não em cima”, claramente a mãe era a TB na história e a filha a PB. 

Qual a chance de a filha decidir comprar essa geladeira? Eu diria que alta, mas e se a frase da mãe fosse a seguinte: “Esse freezer do lado é uma porcaria, não cabe uma pizza congelada nele, é muito estreito”, neste caso qual a chance da filha (PB) comprar essa geladeira? Muito provavelmente menor!

Vamos supor que o que estava acontecendo foi a 1ª cena descrita, a TB aprovava a compra, a PB estava muito inclinada a comprar, aí surge o EB, o rapaz, que diz: “só tem um problema, essa geladeira custa R$ 12.000,00 e nós não temos dinheiro para isso!”.

Qual a chance de vender essa geladeira? Provavelmente pequena. Claro que nessa hora a PB faz uma cara de coitada, triste e decepcionada, o vendedor entra e fala, “calma, essa geladeira custa na verdade 24 prestações R$ 650,00”. Aí eu pergunto, qual a chance de existir a venda para essa casa?

Esse exemplo é apenas um exemplo de como em vendas transacionais esse mapeamento também é fundamental!

3) Compreender o que é valor para o cliente e os “componentes” da “equação” valor

O próximo passo fundamental neste processo é compreender o que é valor para o seu cliente, afinal se você quer sair da disputa por preço simplesmente, da briga da commodity, compreender o que é valor é fundamental.

A equação valor é uma conta bastante simples.

Valor = benefícios – custos

Apesar de ser uma equação simples, é importante entender os componentes desta equação. Os benefícios podem ser divididos em quatro categorias:

1. Experimentais – experiência ao usar, comprar, degustar, etc. em todos os sentidos
2. Pessoais – como eu me sinto ou me faz bem, quais as realizações ou conquistas que quero ter
3. Sociais – como eu quero ser visto e percebido pelos outros
4. Funcionais – quais funções e atributos eu irei receber

O lado dos custos também é composto por quatro variáveis:

1. Físico – qual o esforço ou desgaste para adotar uma solução, produto ou serviço
2. Temporal – quanto tempo tem que ser investido para a adoção
3. Psicológico – quais os riscos relacionados à adoção
4. Monetário – quanto custa adotar uma solução, produto ou serviço

Para tangibilizar os quatro tipos de custos vou trazer um exemplo que fica bastante fácil de compreender. Imaginem vocês fazendo a mudança do sistema de ERP da sua empresa.

Qual o esforço para tal (custo físico)? 

Quanto tempo vai levar (custo temporal)?

Quais os riscos de dar um problema e a produção parar (custo psicológico)?

Quanto vai custar essa migração (custo monetário)?

Uma vez que compreendemos os benefícios e custos e conseguirmos demonstrar para nossos clientes que os benefícios são maiores que os custos, aumentamos as chances de vendermos.

Temos, portanto, que mapear todos os benefícios que o cliente terá com a nossa oferta e identificar os principais custos para demonstrar ao cliente que os benefícios serão maiores do que os custos incorridos, caso contrário não conseguiremos vender.

4) Rituais e práticas de gestão de vendas

Muitas empresas que atendo não tem definidos os rituais de gestão de vendas, prática fundamental para se ter sucesso em todo o processo comercial.

Os principais pontos que deveríamos incluir nos nossos rituais de gestão de vendas são:

Reuniões sistemáticas com as equipes

Reuniões semanais, preferencialmente às 2as feiras pela manhã é um ritual fundamental, assim podemos discutir a semana que fechou, programar a semana que está abrindo e discutir as principais oportunidades que estão “na boca do forno”.

Estudo profundo dos clientes e/ou potenciais clientes chave

Isso significa fazer o mapeamento do cliente (PB, TB, EB e coach) e discutir nas reuniões de vendas como estão as polaridades e o farol de nível de acesso a cada um dos clientes. A partir daí definir estratégias de como iremos neutralizar as objeções à nossa oferta, abrir novos relacionamentos com pessoas chave no processo, “quem marca quem”, ou seja, definirmos quem da nossa empresa ficará responsável por desenvolver relacionamento com cada nível do cliente.

Infelizmente ainda existe um grande preconceito onde um diretor de empresa se recusa a falar com um vendedor, exigindo interação com o diretor ou até mesmo o presidente da empresa, por isso essa prática de definir “quem marca quem” é tão importante.

Projeções realísticas das oportunidades e real probabilidade de vendas

Isso quer dizer que temos que ser honestos conosco, com as equipes e com a organização para de fato termos um pipeline que seja realista para que possamos fazer um bom forecast de vendas e entradas de receitas futuras.

Costumo dizer que a área comercial de uma empresa é a mola propulsora da empresa, “coloca a bola para rolar”, faz com que todas as outras áreas tenham que se movimentar mais ou menos de acordo com o ritmo e intensidade das vendas.

Trocas de experiências e melhores práticas

Temos que fomentar às nossas equipes que trabalhem efetivamente como equipes, que se ajudem, e que possamos compartilhar os aprendizados e erros, desenvolvendo a todos.

Já passou o tempo em que uma estrela da companhia era a salvadora da pátria, cada vez mais dependemos de um trabalho em equipe e colaborativo, afinal como já falamos diversas vezes nesta série de artigos, o mundo mudou muito e muito rapidamente, as demandas estão cada vez maiores e mais complexas, ficando praticamente impossível que uma única pessoa consiga “carregar tudo nas costas”.

Treinamento e simulação da vida real

Essa é uma prática que quase nunca vejo acontecer nas empresas. Vamos pegar o esporte como inspiração: se eu quero ser um grande jogador de tênis, ou de golfe, ou de futebol, ou qualquer outra modalidade, eu preciso de duas coisas: a) técnica b) treinamento. Se eu domino a técnica, mas não treino não serei um grande jogador, é simples procure a entrevista de qualquer grande atleta que é destaque na sua modalidade, aposto uma Ferrari que você vai ler em alguma dessas entrevistas o quanto esse atleta se dedica treinando, repetindo a técnica até alcançar a perfeição.

A mesma coisa deveríamos fazer com as nossas equipes de vendas, precisaríamos treinar, treinar e treinar. Quando eu fui gestor de áreas comerciais, eu sempre reservava os últimos 15 minutos da reunião semanal (que sempre aconteciam às 2ª feiras pela manhã) para fazermos simulações de situações da vida real. Um colega fazia o papel do cliente, outro fazia o papel do vendedor e simulávamos uma situação que alguém estava enfrentando ou já havia passado sem obter o sucesso esperado. 

Ao fazermos essas simulações em um ambiente controlado e seguro, onde podemos errar e corrigir o erro até aprendermos e alcançarmos a perfeição. Quando “íamos para o campo de jogo”, ou seja, a reunião na frente do cliente, aquela situação já estava dominada e  as chances de sucesso aumentavam significativamente.

Conclusão

Ao compreendermos que vender é um processo, que se bem desenhado e implementado as vendas naturalmente irão acontecer, o que deveríamos fazer daqui para frente seriam as seguintes ações:

1. Tendo em vista que já temos o nosso ICP, artigo 8 – Definindo seu cliente ideal, nossa proposta de valor e nossos diferenciais competitivos, artigo 10 – Proposta de valor e diferenciais competitivos, tratados em artigos anteriores, deveríamos desenhar os nossos funis de vendas
2. Definir todas as ações que devem acontecer em cada etapa do funil, e, pincipalmente o gatilho para a mudança de etapa
3. Escolher um bom sistema de CRM que me permita fazer uma boa gestão do processo comercial 
4. Implantar os rituais e práticas de gestão de vendas, com as reuniões semanais, mapeamento dos clientes, discussões das contas chave, trocas de experiências e treinamento e simulações de situações da vida real
5. Praticar o TBC (tirar a bunda da cadeira) e ir para campo vender.

Por fim quero terminar esse artigo com uma frase do ex-presidente do EUA Abraham Lincoln, que disse: “Se eu tivesse nove horas para cortar uma árvore, passaria oito horas afiando o meu machado!”.