Estratégia de mercado e a matriz Ansoff

Quando temos que definir nossa estratégia mercadológica, adotarmos uma forma estruturada para pensar e defini-la pode nos ajudar significativamente.

Uma matriz que existe desde 1965 que é absolutamente brilhante para nos ajudar a pensar nossa estratégia de mercado é a matriz Ansoff. Criada pelo Igor Ansoff que “cedeu” seu sobrenome à matriz.

São duas as perspectivas analisadas na matriz, por um lado analisamos as possibilidades de focarmos nos produtos e/ou serviços atuais vendidos pela nossa empresa ou desenvolver novos produtos e/ou serviços.

A outra perspectiva está relacionada aos mercados, atuais ou novos. Quando colocamos essas duas perspectivas em um gráfico, criamos a matriz, conforme a figura abaixo.

Ao cruzarmos as alterativas de cada um dos eixos do gráfico criado, chegamos a quatro possíveis estratégias a serem adotadas pelas empresas.

As quatro possíveis estratégias

1 – Penetração de mercado

Quando a empresa decide que vai focar-se em vender mais os produtos e/ou serviços já existentes para os mercados em que já atuamos.

2 – Desenvolvimento de produtos

Quando a empresa decide desenvolver novos produtos e/ou serviços a serem vendidos nos mercados atuais.

3 – Desenvolvimento de mercados

Quando a empresa decide vender os produtos e/ou serviços atuais do seu portfolio em novos mercados.

4 – Diversificação

Quando a empresa decide vender novos produtos e/ou serviços em novos mercados.

É importante notar que essas quatro estratégias são as possíveis a serem adotadas por uma organização, isso porque não existe nenhuma obrigatoriedade de uma empresa adotar mais de uma única estratégia das quatro possíveis.

A empresa pode adotar uma, duas, três ou as quatro estratégias e para tomar tal decisão uma série de análises devem ser feitas, entre elas podemos citar:

1 – Potencial de crescimento

Qual o potencial de crescimento nos mercados que atuamos com os produtos e/ou serviços atuais. O nome que damos para tal análise é de “análise de client share”, ou quanto do dinheiro que cada um dos nossos clientes tem destinado aos produtos e/ou serviços que vendemos vis-à-vis quanto vendemos.

2 – Oportunidades para novos produtos

Quais as oportunidades de desenvolver novos produtos e/ou serviços, tanto para os mercados nos quais já atuamos como para eventualmente novos mercados que poderíamos atuar.

3 – Novos mercados

Quais os novos mercados que a empresa poderia iniciar sua atuação, qual o potencial de cada um desses mercados para os produtos e/ou serviços atuais, bem como eventuais novos produtos e/ou serviços. Qual a dificuldade de conquistar tais mercados, quais os investimentos em termos de tempo, dinheiro e pessoas para desenvolver essa atuação.

A genialidade das análises que a matriz Ansoff nos propõem estão diretamente ligadas aos desdobramentos que ela gera nas organizações, afinal para entregar cada uma das estratégias possíveis, as estruturas organizacionais necessárias são muito diferentes.

Farmer

Para entregar a estratégia de penetração de mercado, necessitamos de uma equipe comercial que tem o perfil de farmer, ou fazendeiro em português. O vendedor com perfil de farmer, é aquele profissional que tem grande habilidade para desenvolver relacionamento com os clientes atuais, compreender suas necessidades, plantar novas sementes nestes clientes e depois colhe-las.

Nesta estratégia nosso foco está no aumento de penetração junto aos clientes atuais, retenção e fidelização dos clientes.

Hunter

Já para entregar a estratégia de desenvolvimento de mercado nossa equipe de vendas deveria ser formada por hunters, ou caçadores em português. Um vendedor com perfil de hunter, tem uma grande agressividade comercial, e, uma grande capacidade de conquistar novos clientes.

Notem que não existe um perfil de vendedor melhor ou pior, tanto o farmer como o hunter tem suas qualidades e suas “limitações”, além do que a experiência mostra que, normalmente, o bom hunter não é bom farmer, e vice versa. O segredo aqui está em colocar as pessoas certas no lugar certo.

Pensar o produto

Para entregamos as estratégias de desenvolvimento de produtos e diversificação a empresa necessita de profissionais que pensem produto e/ou serviço e, normalmente, esse profissional é o gerente de produto. Esse profissional tem que ter a capacidade de entender o mercado, as necessidades dos clientes e a partir dessa análise ser capaz de desenhar, desenvolver e “colocar no ar” novos produtos e/ou serviços.

Portanto par entregar essas estratégias e desenvolver novos produtos e/ou serviços a empresa muito provavelmente terá que ter toda uma inciativa relacionada a inovação para suportar esse desenvolvimento.

Claro que para entregar a estratégia de desenvolvimento de produtos, além do gerente de produto vamos precisar do farmer, para fazer a ligação desse novo produto e/ou serviço junto aos clientes atuais da empresa.

Já para entregar a estratégia de diversificação além do gerente de produto o hunter é fundamental, para que os dois profissionais em conjunto possam abordar os novos mercados com os novos produtos e/ou serviços.

Por fim é fundamental que para a empresa decidir se irá adotar uma ou mais estratégias das quatro possíveis, ela precisa ser capaz de estimar sua penetração nos clientes atuais, as oportunidades de vender novos produtos a essas clientes, e, o potencial dos novos mercados.

Por qual das quatro estratégias normalmente as empresas começam? E depois para qual elas normalmente serão adotadas?

Normalmente as empresas adotam a estratégia de penetração de mercado como a estratégia “básica”, afinal essa é a estratégia mais fácil de ser implementada, uma vez que já conhecemos os mercados que atuamos bem como os produtos e/ou serviços atualmente já vendidos.

Nas estratégias tanto de desenvolvimento de mercado, como na de desenvolvimento de produtos, temos apenas uma das duas variáveis que não controlamos. Afinal quando vamos vender os produtos atuais para novos mercados, a única variável que não conhecemos a fundo são os novos mercados. Na estratégia de desenvolvimento de produtos, também tem apenas uma variável que não conhecemos bem, neste caso os novos produtos, pois nessa estratégia vamos vender para os mercados atuais, que já conhecemos.

Justamente por isso que a estratégia de diversificação, normalmente, é a última das quatro possíveis a serem adotadas, pois, nesta estratégia não temos domínio sobre nenhuma das duas variáveis, mercados e produtos, fazendo com que essa seja mais desafiadora e difícil de ser implementada.

Definir quanto quer gerar de receitas de cada um dos quadrantes da Ansoff

Sugiro, portanto, que você defina quanto dinheiro você quer gerar de cada uma das quatro possíveis estratégias no seu próximo ciclo estratégico para então desdobrar qual a estrutura organizacional que você precisa ter na sua empresa para entregar as estratégias definidas.

Conclusão

A mensagem que estou passando aqui é que as empresas depois de definirem qual e/ou quais quadrantes terão foco da nossa atuação no próximo ciclo estratégico passemos a olhar para a nossa estrutura organizacional para adequá-la à estratégia definida.

Um dos maiores erros que vejo muitos clientes cometerem é ajustarem a estratégia a estrutura organizacional da empresa, quando deveríamos fazer exatamente o contrário. Ajustar a estrutura organizacional da empresa para entregar a estratégia.

A analogia que gosto de fazer dessa situação, que muitas empresas vivem, é daquele brinquedo que os bebês brincam, um cubo com orifícios com diversos formatos, um em cada face do cubo, cilíndrico, meia lua, estrela, quadrado, etc.

O bebê por sua vez tenta colocar o objeto cilíndrico no orifício quadrado, ou em qualquer outra face que não tenha o orifício cilíndrico. Claro que o bebê neste caso não tem sucesso em colocar o objeto. É a mesma coisa que as empresas fazem quando tentam encaixar a estratégia definida na estrutura organizacional já existente. Muito provavelmente não vai dar certo!